Három terület: a vezető, a beosztott és a munkakörnyezet lean szempontú elemzésével szeretném megmutatni, milyen központi szerepet tölt be az „emberi faktor” a hatékony munkavégzés megszervezésében.

Fejben tenisz avagy vezetői elkötelezettség

Tapasztalataim szerint a vállalati lean programok jelentős része már az „öltözőben” eldől. Leegyszerűsítve: a vezető értetlensége, vagy motiválatlansága alapjaiban rengetheti meg a nagy körültekintéssel megtervezett veszteségcsökkentő programokat.
Sokak meglepetésére, a lean elsősorban az emberi szemlélet fejlesztéséről szól. Könnyű belátni, hogy a vezetői szemlélet alapvetően meghatározza egy munkahely munkakultúráját. Saját fülemmel hallottam egy felső vezető munkatársai körében tett gyilkos megjegyzését: „én is szívesen kaizeneznék, csak nekem nincs rá időm.” A munkatársak kényszeredetten mosolyogtak, többen közülük magas szintű lean képzésekben vettek részt és kiváló eredményű minőségi köröket ( probléma megoldó vagy veszteségcsökkentő munkacsoportokat) vezettek. A vezetői szemléletváltás az egyetlen olyan tiszta forrás, amely garantálhatja a lean kultúra kialakítását. További tapasztalatom, hogy a kezdetben lelkes vezetők fokozatosan „belefáradnak” az állandó fejlesztés programjaiba. Tudnunk kell, hogy a megfelelő lean kultúra megteremtése esetén az állandó fejlesztés egyre kisebb lépéseket, finom kiigazításokat és elsősorban örömet és megelégedettséget, nem pedig „állandó fejtörést” kell, hogy okozzon.

Részleges részegség

A szójáték arra a mélyen belénk ivódott, kicsit közép európai vezetői attitűdre utal, mely egyben a lean gondolkodás legnagyobb ellensége is. Gyakran előfordul, hogy a csapatmunkára trenírozott vezetők jelentős részénél egy váratlan üzemi helyzet automatikusan benyomja „az én házam, az én váram” lélektanilag hibás gombját. Ha minden működik, az adott részleg vezetője a lean elkötelezett híve,a közös értékteremtés, az egységeken átívelő értékfolyamat menedzsere, kényelmetlen helyzetekben azonban rövid úton a saját részlegét védő, önigazoló hagyományos közép vezetővé válik.

Gemba vakság

A lean pszichológia központi elemének tekinti az érték teremtés helyével, a gembával szoros kapcsolatban álló vezetői gondolkodást. Ez azonban sokkal ritkábban történik meg, mint feltételezzük. Jó példa erre az a frissen kinevezett felsővezető, aki a közvetlen tanácsadói visszajelzés ellenére sem értette – fontos kiemelnünk, hogy valóban nem értette – miért lenne szükséges munkába állását követően a vállalat további két telephelyét is személyesen meglátogatnia. Tapasztalt menedzserek számára egyértelmű, hogy a körbesétáló vezetés a lehető leghatékonyabb információgyűjtési és egyben munkatársi motivációs eszköz is. A lean szemlélet ezt egészíti ki a gemba kapcsolattal: a gembán történő dolgokról minden esetben a gembán szerzett közvetlen tapasztalatok alapján, optimális esetben a gembán tartozódva hozhatunk csak felelős döntést.

Motivációs háború

Szinte minden munkahely elsőszámú problémái közé tartozik a munkatársak motiválása. Napjainkra, a modern menedzsment irodalom az anyagi és nem anyagi motivációs eszközök egész garmadáját gyűjtötte össze. A gyakorlatban azonban ezek közül viszonylag kevés alkalmazható. A lean gondolkodás és az erre épülő vállalati kultúra azonban jelentős lökést adhat a beragadt munkahelyi motivációnak. Számos vezető maga is meglepetéssel nyugtázza, hogy az irodai vagy éppen a futószalag szerű üzemi munkában elfásult, nehezen megmozdítható munkatársak viselkedését alapvetően megváltoztatja, ha kreatív megoldásokat, vagy egyszerűen a véleményüket kérik fejlesztési vagy veszteségcsökkentési kérdésekben. Különösen motiválóak a közös munkára építő kaizen (minőségi) körök, vagy az egyéni ötletek felszabadítására kialakított céges új ötlet rendszerek. Általános tapasztalat, hogy a munkatársak az ötletelés öröméért és nem az ötletekért kilátásba helyezett anyagi jutalmazásért osztják meg gondolataikat. A lean nem is támogatja az ötlet rendszer ötlet piaccá alakítását, úgy tűnik, ezzel éppen az alapmotivációt szüntetjük meg.

Rend lélekkel

Aki már látott hagyományos tervezésű japánkertet, vagy abban a szerencsében volt része, hogy hosszabb időt is eltölthetett benne, hamar megérti milyen jelentőséget tulajdonít a lean filozófia a munkavégzésünket körülölelő általános rendnek. Rend minden szinten: a munkakörök, munkautasítások, szakmai protokollok, célok és az íróasztalok tekintetében is. Jó kiindulópont lehet a lean „5s” módszertana. Tanácsadói tapasztalatom, hogy jól szervezett vállalatok esetében is, sok elkötelezett szakember, hosszú évekig tartó munkája kellene ahhoz, hogy a cégnél lean típusú letisztult rend uralkodjon. Némely esetben pedig, jó nevű vállaltoknál is megdöbbentő rendetlenség jellemzi a gyártási, raktározási vagy éppen az irodai munkavégzés helyszíneit. A rendteremtés természetesen nem csak az átlátható és tiszta folyamatokról szól. A rendteremtés fegyelemre, fókuszálásra, a minőség iránti igényre, motivált munkavégzésre sarkall. Egyben biztosítja az egyik legfontosabb lélektani erőforrást: a helyzetünk fölötti kontroll érzését és tudatát.
Minden vezető kiemelt feladata, hogy modellként szolgáljon munkatársai számára emberi és szakmai rendezettségével.

Három kérdés vezetőkhöz:

• Mikor védte legutóbb, – esetleg minden erejét bevetve- saját részlege érdekeit, más vállalati területek érdekeivel szemben?
• Mikor sétált legutóbb körbe munkahelyén?
• Rendezett az ön irodája és asztala? Mindent megtalál a számítógépén és az emailes fiókjában? (kérdezze meg mások véleményét is)