Rudolf, egy lázadó Habsburg…és egy nehéz coaching története

Mindenkinek, aki érdeklődik a szervezetfejlesztés iránt, jó szívvel ajánlom Dr. John T Salvendy: Rudolf Egy Lázadó Habsburg Lélektani Tükörben című elemző művét. A  könyv felénél járhattam, amikor arra figyeltem fel, hogy tolakodó emlékképek és korábbi beszélgetések foszlányai terelik el notórius módon a figyelmemet. A képek egyre határozottabbak és akaratosabbak lettek. Lassan ráébredtem, hogy olvasás közben egy  világszínvonalú termékeket előállító, óriás vállalkozás középvezetőjével folytatott tanácsadási munkám nehéz részleteit élem újra. Világossá vált, hogy amit Rudolfról, a Monarchia lázadó trónörököséről olvasok, az egyben annak a Bálint nevű 42 éves vezetőnek is a szervezeti-lélektani története, akit 50 órás coachinggal sem sikerült a megrendelő anyaszervezetbe „megfelelően integrálnom”.

Miről szól Rudolf története? Rudolf a hanyatlóban lévő, és a teljes krízisvakság állapotával jellemezhető Osztrák-Magyar Monarchia fiatal trónörököse. Az apa, Ferenc József, közepes intellektuális képességekkel, avítt vezetéstechnikai módszerekkel, fogát összeszorítva próbálja összetartani a sokfelé feszülő birodalmat. Rudolf, már az új korszak gyermeke, intelligens és érzékeny, mint anyja Erzsébet, meghatározó, innovatív személyiség, akit kizárólag a Monarchia jövője foglalkoztat. Miért nem lesz hát Rudolfból a Monarchia megmentője, mint azt kortársai közül sokan reménykedve várják? A magyarázat nagyon egyszerű: ez az agyon tanított, de szeretet nélkül felnőtt fiatalember, életének 20-as éveire bizonytalan, érzelmileg kiegyensúlyozatlan, neuraszténiás személyiséggé válik. Az apa „megeszi ebédre a fiát”, akit beszámíthatatlannak, álmodozónak tart és ennek megfelelően, a „ józan ész nevében” féltve őrzi hatalmának átadását. A tragédia önmagát szüli meg, hiszen az időtájt Rudolf az egyetlen potenciális Habsburg, aki reálisan látja a Monarchia helyzetét. Modernizáló, konföderációs elképzeléseit a Császár és a Monarchia tapasztalt vezetői „ szükségtelennek” tartják. Még a birodalom sokat látott, elismert katona diplomatája Albrecht főherceg is lenéző sajnálattal vélekedik Rudolf irreális elképzeléseiről. Rudolf, 31 évesen, idegileg összeomolva saját kezével vet véget életének. Ferenc József így reagál fia elvesztésére: „A Jóisten útjai kifürkészhetetlenek, talán egy nagyobb bajtól óvott meg bennünket”.

Mi köze ennek a történetnek egy 21 századi vezetői coachinghoz és egyáltalán a szervezetfejlesztéshez?

Nos, Bálint esetében, a szervezet egyik legtapasztaltabb, kiemelkedő stratégiai látással és szintetizáló képességgel rendelkező lojális középvezetőjét a cég felső vezetése –  Bálint kiszámíthatatlan ítélt viselkedésmódja, ” érzelmi labilitása” miatt –  fokozatosan és tervszerűen súlytalan vezetői pozícióba kényszerítette. A felső vezetők, a coaching megrendelői azt sem közölték Bálinttal, hogy miért fog coachingot kapni. Az első coaching találkozás annak találgatásából állt: vajon mi lehet a vezetők elképzelése a coaching céljairól…? A felső vezetői megrendelés szerint, a coachingnak Bálint viselkedését kellett volna szalonképes irányba terelnie.  A coaching egyik ülésébe bevont felső vezető elmondta, hogy ha ez sikerül, Bálint előtt megnyílik a külföldi karrier lehetősége is. A felső vezető távozását követően, Bálint szomorkásan közölte, hogy ő soha életében nem akart külföldi karriert, itt érzi jól magát és szíve szerint ebből a cégből hozna ki sokkal többet, mert szerinte a cég jelenlegi formájában, pár éven belül halálra van ítélve.

Salvendy könyvében a visszaemlékezők egységes elemként emelték ki Rudolf állandósuló szorongását hazájának, a nemzetek feletti Monarchiának rövidesen várható tragikus szétesésével kapcsolatban. Bálint elmondta, hogy alapvető szemléleti különbség van a jelenlegi felső vezetés és az ő elképzelései között. „ A céget teljesen más módszerekkel és teljesen más irányba kellene vezetni…A coach számára azonban az igazi csemegét, az egyik „helyettes felső vezetővel” történő beszélgetés tartogatta, aki a coachnak négyszemközt elismerte, hogy Bálintnak valószínűleg szakmailag igaza van, a cég egész egyszerűen rossz irányba tart, ezzel azonban fölösleges foglalkozni, mert a cég felső vezetése, a középmenedzsmenttel vállvetve „ szentül hisz igazában”.

Mit tehet a coach egy ilyen helyzetben? Még többet kérdez és jobban figyel. Így születhetett meg az a felismerés,  ami alapján a megkérdőjelezhetetlenül lojális Bálint, a cég alapító tagja, életében először elgondolkodott a vállalat elhagyásán.  A Monarchia 1918-ban, 30 évvel Rudolf halála után tragikus körülmények között véglegesen szétesett. . Mielőtt a coaching véget ért, a céget nemzetközi befektetői csoport vásárolta meg. A régi vezetők, az új tulajdonosokkal történő egyeztetéseket megkerülve, pánikszerű belső átszervezést hajtottak végre a hatékonyságnövelés zászlaja alatt.  Több kolléga értékelése szerint jó nagy káoszt okozva lényeges eredmény nélkül. Hozzátették: …olyasmi ez, mint amikor az elítélt átpakolja a börtöncellája bútorait…

Az itt leírt történethez hasonló jelenségekkel gyakran találkozom. Általánosságban azt mondhatom, hogy az innovatív, stratégiai látású junior vezetők házon belüli fejlesztése, vagy szervezeti integrálása a legtöbb cég számára nehezen megoldható feladat. A vezetőség számára szinte mindig baljós és érthetetlen jelenség „belső ellenzékük” megjelenése. Ennek kezelése a legtöbb vállalatvezető számára érthetetlen és inkorrekt feladatnak tűnik. „ Az ellenzék a céget gyengíti” filozófiája óriási rizikó faktort jelent bármely vállalat jövője szempontjából.  A vezetési elveket megkérdőjelező ellenzők, az egyébként higgadt szakemberekben is gyakran atavisztikus indulatokat gerjesztenek. Nem nehéz észrevenni, hogy  ilyen esetekben az, aki megkérdőjelezi a cég stratégiájának tabu szerű elemeit, a vállalat potenciális megmentője is lehet. Mi több, igaz lehet az is, hogy a nagyon erős „kollektív krízisvakságot” sokszor nyugtalan, impulzív, kötekedő emberek oldhatják fel, akiket nehéz elviselni, teljesítményük hullámzó,  a kompetencia alapú fejlesztéseken sorra megbuknak, a céges eseményektől távol maradnak, néha már „puszta jelenlétükkel is bomlasztják a közösséget”. Csak egyet tudnak: lehet, hogy látják a cég jövőjét.